Strategiearbeit

Geben wir der Strategiearbeit – inklusive strategischer Planung & Co. – die höchste Priorität und schaffen sie, in ihrer heute üblichen Form, soweit möglich ab!
Die beste Strategiearbeit ist diejenige, die sich der Lage permanent anpasst und im täglichen Betrieb mit erledigt wird!
Oder anders: hören wir auf, ein Schachspiel allein mit vorab definierten Zügen gewinnen zu wollen und fangen an, die Züge des Mitspielers permanent zu berücksichtigen.

Ziel

Strategiearbeit als große Programme abschaffen und durch kontinuierliche, am Zweck des Unternehmens ausgerichtete, Verbesserungen ersetzen.

Ausnahmen

Natürlich kann es weiterhin die Notwendigkeit geben, auf einschneidende Herausforderungen mit entsprechend umfassenderer Strategie zu reagieren. Typische Beispiele wären:

Kurzfristige / plötzliche massive Änderungen im Marktsegment oder in der Gesetzeslage
Große kritische Investitionen
Fehlende Übereinstimmung unter den Mitarbeitern bzgl. Zielen und Zweck des Unternehmens
Unklarheit zur Art und Ausprägung der Selbstorganisation im Unternehmen

Regelfall

Bei nicht einschneidenden Herausforderungen kann i.d.R. ad hoc anhand von Unternehmenszweck und Ausrichtung entschieden werden. Diese häufig getroffenen Entscheidungen machen eine Umsetzung im Normalmodus durch kontinuierliche Anpassungen und Verbesserungen möglich.

Warum? Warum abschaffen?

Häufig gibt es eine große Diskrepanz zwischen

der erachteten Notwendigkeit von Strategiearbeit und der tatsächlichen Priorität
den großen idealistischen Zielen hinter den Strategien / Strategieplanungen und den oft minimalen, kontraproduktiven, künstlich schön geredeten oder übergriffigen Ergebnissen

Wir gestalten die Strategiearbeit leichtgewichtiger und können uns somit zielgenauer und effektiver mit den notwendigen Entscheidungen befassen.

Schritte zum Ziel(modus)

Vorbereitung: Klarheit schaffen

Ist	Strategiearbeit	Soll
Ziel Klarheit über die aktuelle Situation	Ziel Lücke zwischen SOLL und IST schließen	Ziel Klarheit über den derzeit gewünschten Zielzustand
Fragestellungen Welche Chancen und Optionen bieten sich aktuell strategisch innerhalb und außerhalb der Organisation? Welchen internen und externen Herausforderungen und Problemen muss sich die Organisation stellen?	Fragestellung Wie machen wir die Lücke immer kleiner?	Fragestellungen Was ist der (höhere) Zweck des Unternehmens und seine Vision & Mission? Wie und womit soll die erreicht werden? Was sind machbare Ziele auf diesem Weg?
1.	3.	2.

Tabellarische Übersicht

Startphase: Der Strategiearbeit Struktur geben – flexibel und zielgerichtet gestalten

Wir lösen uns von dem Ansatz, immer neue große Big-Bang-Startegieinitiativen zu starten, die oft nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Wir teilen die mittel- und langfristige Strategieplanungen in handhabbare Pakete auf.

Ansatz:

In Zyklen arbeiten
- Dauer / Länge:
  - 3- oder 4-fache Länge der sonst üblichen Iterationslängen (vgl. Scrum: Sprintlängen)
  - maximal 3 Monate
Vor jedem Zyklus, z.B. in einem 1/2- bis 1-Tages-Workshop
- Ergebnisse der Initiativen aus der letzten Iteration begutachten (Review)
- Erkenntnisse aus der letzten Iteration ziehen und Anpassungen für die nächste Iteration festlegen (Retrospektive)
- Aktuell größte interne und externe Herausforderungen / Änderungen identifizieren und bei Bedarf entsprechende Initiativen ergänzen
- Wenn notwendig: Anpassung des Zielbildes
- Initiativen übernehmen und über Polaritäten und Kritikalitäten priorisieren
  - genau 1 Teilnehmer(in) übernimmt die Verantwortung für die Umsetzung maximal einer Initiative. Ist dies nicht möglich, gibt es typische Ursachen und mögliche Lösungen:
    - Uneinigkeit, wie wichtig oder notwendig die Initiative ist. Evt. doch hinten anstellen oder Führungskraft übernimmt selbst die Verantwortung.
    - Annahme von mangelnder Unterstützung in der Umsetzung. Teamarbeit und Selbstorganisation stärken und / oder Initiative nochmals herunterbrechen
    - Konflikt mit weiterer üblicher Arbeit. Der Strategiearbeit in allen Teilen die entsprechend notwendige Priorität ermöglichen
- Entscheidung bzgl. übergreifendem Ziel für nächste Iteration (vgl. Scrum: Sprintziel) und umzusetzenden Initiativen
Inspect-and-Adapt innerhalb des Zyklus / der Strategieiteration
- 1- bis 2-mal pro sonst üblicher Iterationslänge (in grober Anlehnung an Dailys)
  - Kurzreview & Retrospektive der letzten Teiliteration
  - Planung der kommenden Teiliteration
Workshop-Teilnehmer
- initial mindestens vollständiger Führungskreis
- besser mindestens Führungskreis plus Owner, Sponsoren, Hauptverantworliche und Hauptbetroffene der Initiativen
- Teilnehmer und deren Rollen in den Initiativen kann, wird und soll sich im Laufe der Zeit anpassen
Coaching / Facilitation
- Einführung und Begleitung während der Umsetzung können durch einen Coach begleitet werden, um sich innerhalb der Organisation voll auf die Arbeit an den Initiativen konzentrieren zu können

Optimierung: Überführung in Normalbetrieb

Sobald mit obigem Ansatz stabil positive Ergebnisse erzielt werden, wird auch die Lücke zum Zielbild merklich kleiner. Spätestens zu diesem Zeitpunkt kann man den Inhalt des obigen Modus leicht anpassen.