Die agile Transformation wird oft als eine Reise beschrieben. Doch dieser Vergleich kann viele Unternehmen in die Irre führen oder Bilder von unpassenden Vergleichen erzeugen. Transformationen sind keine linearen Prozesse mit einem klaren Ziel, sondern komplexe und dynamische Entwicklungen. Dieser Artikel zeigt, warum Agilität kein Weg mit einem festen Endpunkt ist.

Warum ist die agile Transformation keine Reise?

Der Begriff „Reise“ vermittelt den Eindruck einer geradlinigen Bewegung mit einem klaren Anfang und Ende. Agile Transformationen hingegen sind fortlaufende Entwicklungen. Unternehmen können nicht einfach einen festen Punkt erreichen, an dem sie vollständig agil sind. Stattdessen handelt es sich um einen kontinuierlichen Prozess. In diesem passen wir unser System ständig an interne und externe Veränderungen an. Wir lernen nicht nur einmal. Wir lernen fortwährend die Marktsituation, die zugrundeliegenden Theorien unserer Zusammenarbeit, und passen uns reflektiert an.

Beispiel einer typischen Reise

Stellen wir uns eine klassische Urlaubsreise vor. Wir planen Monate im Voraus, buchen Hotels, Züge, Flüge und Ausflüge. Die Reiseziele sind oft die gleichen: Drei Viertel der Reisen führen in zehn Länder. Das Reiseziel ist festgelegt, die Route weitgehend fix, und die Kosten sind hoch. Während der Planung werden wir oft von Reisebüro-Mitarbeitern beraten, die entweder selbst nie am Urlaubsort waren oder aus Einzelerfahrungen Rückschlüsse auf das ganze Urlaubsland ziehen. Zudem gibt es oft versteckte Kosten, Verspätungen oder unerwartete Änderungen, die unsere Reise beeinflussen.

Wir genießen die Reise und kehren nach einer bestimmten Zeit mit ein wenig gesammelter Erfahrung an unseren Ausgangspunkt zurück. Dort erinnern wir uns immer wieder an die Reise, erzählen Geschichten darüber, machen aber mehr oder weniger weiter wie zuvor.

Wie eine agile Transformation verlaufen könnte, wenn sie wie eine klassische Reise behandelt wird?

Stellen wir uns vor, wir würden im Unternehmen agile Transformation genauso angehen wie eine typische Urlaubsreise:

Lange Vorbereitungszeit und feste Planung

Monate im Voraus wird ein detaillierter Plan erstellt: Frameworks, Roadmaps und Meilensteine werden festgelegt. Die Ziele stehen von Anfang an fest – etwa „Wir führen Scrum ein“ oder „Wir skalieren mit SAFe“. Doch diese starren Pläne lassen keinen Raum für Anpassungen. Damit widersprechen sie dem Grundgedanken agiler Methoden, die flexibel auf neue Herausforderungen reagieren müssen.

Standardisierte Ziele

Wir setzen lediglich auf die Einführung bekannter Frameworks wie Scrum, SAFe oder LeSS. Uns interessiert nur am Rande, ob und wie sie zu unserer spezifischen Situation passen oder nicht.

Externe Berater ohne tiefes Hintergrundwissen

Wir holen externe Berater ins Boot, die uns bei der Transformation unterstützen sollen. Allerdings haben diese oft nur allgemeine Lösungen im Gepäck, die nicht unbedingt zu unserer speziellen Situation passen. Das ist so, als würde man sich im Reisebüro einen Urlaub buchen, deren Angestellte uns und den Urlaubsort nicht wirklich kennen. Stattdessen sollten wir lieber unser eigenes Verständnis der Lage und Optionen entwickeln und die Veränderungen selbst in die Hand nehmen. So schaffen wir Lösungen, in und mit den wir selbst handlungsfähiger werden.

Hohe Kosten und unerwartete Hindernisse

Die Transformation kostet mehr als geplant. Neben den direkten Ausgaben kommen unvorhergesehene Kosten wie Schulungen, neue Tools und organisatorischer Widerstand hinzu. Probleme treten auf, weil sich die Organisation anders verhält als erwartet. Hier sind versteckte Kosten und unerwartete Probleme typisch, die uns dazu zwingen, flexibel zu bleiben und ihre Pläne gegebenenfalls anzupassen.

Kurze Euphoriephase

Zu Beginn gibt es einen Aufschwung – Teams nehmen an Schulungen teil, es gibt neue Rollen und agile Meetings. Doch oft bleibt es bei oberflächlichen Veränderungen ohne tiefgreifende Systemanpassung. Wir erwarten schnelle Ergebnisse. Doch die wirksamen Ergebnisse kommen nicht durch kurzfristige Euphorie. Sie kommen durch kontinuierliches Lernen und eine Verankerung der neuen Prinzipien.

Rückkehr zu alten Mustern

Nach einer gewissen Zeit lässt der initiale Schwung nach. Teams und Führungskräfte erinnern sich an die anfänglichen Veränderungen. Doch viele kehren zu alten Arbeitsweisen zurück. Einige Methoden bleiben, aber oft nur als Fassade. Ein erfolgreiches Unternehmen wird/will jedoch nicht wieder zum Ausgangspunkt zurückkehren. Agilität bedeutet, dass sich das Unternehmen nachhaltig verändert und nicht unreflektiert in alte Muster verfällt.

Wenig nachhaltige Veränderung

Eine Veränderung hält nur an, wenn sie fester Teil des Arbeitsalltags wird. Sonst verpufft sie so schnell, wie gute Vorsätze nach dem Urlaub. Agilität ist kein einmaliges Update, sondern ein fortlaufender Prozess. Sie entsteht durch tägliches Üben, kleine Anpassungen und gelegentlich auch größere Veränderungen.

Fazit

Eine agile Transformation ist kein klassisches Projekt mit klarem Start und Ende. Es ist ein fortlaufender Prozess, der sich immer wieder neu gestaltet. Manchmal braucht es schnelle, radikale Veränderungen – hier können feste Zeiträume hilfreich sein. Die meiste Zeit geht es jedoch darum, das Erreichte zu festigen, anzupassen und weiterzuentwickeln.

Wenn wir uns nur auf bekannte Frameworks verlassen oder eine vorgefertigte Lösung erwarten, werden wir mit Cargo Cult Problemen scheitern. Ebenso, wenn wir glauben, dass Agilität nach einer festgelegten Zeit abgeschlossen oder final eingeführt ist. Der Erfolg hängt von einer tiefgreifenden, bewussten Veränderung des Systems ab. Dieses müssen wir flexibel an den individuellen Herausforderungen in unserem Unternehmen und am Markt ausrichten.

Abschlussfrage

Wie viel einer typischen Reise steckt in Eurer Transformation?

Hinweis

Zuerst veröffentlicht auf: https://www.teamworkblog.de/2025/05/warum-ein-agile-transformation-keine.html

LIRPA-1 ist die Methode zur Optimierung der Grundpfeiler strategischer Businessoptimierung. Mittels konkreter ambitionierte Vorgaben können Führungskräfte für vollständiges Alignment in allen Bereichen / allen Ebenen sorgen und dadurch Klarheit und Verlässlichkeit für die Umsetzung der strategischen Unternehmensausrichtung gewinnen.

Das Ziel ist es, mittels LIRPA-1 die Effizienz, Gewinnorientierung und Produktivität des Unternehmens zu maximieren. Konkret kann dies erreicht werden, indem alle Bereiche des Unternehmens aufeinander abgestimmt werden. Nur so ist eine optimale Umsetzung der Unternehmensstrategie möglich. Konflikte werden vermieden und stehen somit einer plangemäßen Ausführung der optimierten Prozesse nicht mehr im Wege. Auf diese Weise können Unternehmen und Organisationen auch in schwierigen Zeiten – in unserer VUCA Welt – erfolgreich sein. In diesem Blogpost werden die Grundregeln dieser Methode skizziert.

LIRPA-1 steht als Akronym für 

• L = Leitbild fixieren und Kultur festlegen
• I = Individuelle Leistungen fördern und fordern
• R = Ressourcenverteilung und Budget klar festlegen
• P = Planung und Auslastung optimieren
• A = Abhängigkeiten managen
• 1 = Entscheidungen auf Einzelpersonen zentralisieren

Folgend wird einzeln beleuchtet, was diese Punkte für sich genommen bedeuten und inwieweit sie die Grundpfeiler moderner Unternehmensführung bilden. 

L – Wie werden das Leitbild fixiert und die Kultur festgelegt?

Die meisten großen Unternehmen haben ein Leitbild, das die Werte und das Ziel des Unternehmens beschreibt. Dieses Leitbild wird in der Regel von den Gründern oder dem Vorstand festgelegt und kann sich im Laufe der Zeit ändern. Die Unternehmenskultur hingegen wird von allen Mitarbeitern geprägt und entwickelt sich vornehmlich aus dem Zusammenspiel zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Um sicherzustellen, dass das Leitbild und die Kultur des Unternehmens eingehalten werden, müssen sie regelmäßig überprüft und angepasst werden. Die vom Gründer/Vorstand vorgegebenen Leitbild und Purpose des Unternehmens ermöglichen zudem eine verlässliche Orientierung bei der Selektion konformer aktueller und kommender Human Resources.

I – Warum und wie müssen individuelle Leistungen gefördert und gefordert werden?

Die Motivation der Individuen und deren Mindset sind wichtige Faktoren, um die Einzelleistungen und damit die Leistungen des gesamten Unternehmens zu verbessern. Hierfür müssen individuelle Leistungen müssen gefördert und gefordert werden. Dies kann auf verschiedene Weise erreicht werden. Zum einen kann durch Anerkennung und Lob an individuelle Leistungsträger die Motivation gesteigert werden. Zum anderen können auch finanzielle Anreize die Motivation der Individuen steigern.

R – Warum müssen Ressourcenverteilung und Budget vorab klar festgelegt sein?

Ressourcen müssen klar und effektiv verteilt werden, um die Ziele einer Organisation zu erreichen. Eine klare Ressourcenverteilung ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Arbeit effizient zu planen und zu organisieren. Ohne eine klare Ressourcenverteilung ist es schwierig bis unmöglich, Pläne entsprechend der festgelegten Prioritäten umzusetzen und die Arbeit effektiv zu koordinieren. Eine klare, vorab definierte und somit verlässliche Budgetverteilung ist ebenso wichtig, um die Jahresziele einer Organisation zu erreichen. Dieses klares Budget ermöglicht es den Entscheidungsträgern, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die Ressourcen effektiv zu nutzen. Ohne diesen Punkt ist es schwierig, die Ausgaben und sonstige Ressourcen zu kontrollieren und die finanzielle Positionierung des Unternehmens zu optimieren.

P – Wie werden Planung und Auslastung optimiert?

Planung und Auslastung werden durch die Verwendung von Ressourcenoptimierungsalgorithmen optimiert. Diese Algorithmen analysieren die Ressourcen, die für eine Aufgabe erforderlich sind, und ermitteln die effizienteste Art, diese Ressourcen zu verwenden. Grundlage für die effiziente Zuteilung der Ressourcen ist ein initial festgelegt Skill-Matrix aller Mitarbeiter. Dies ermöglicht es Unternehmen, ihre Kosten zu senken, die Skills der Mitarbeiter so aufeinander abzustimmen, dass sie wie ein Zahnrad ins andere greifen, und dadurch die Produktivität zu erhöhen.

A – Warum müssen Abhängigkeiten gemanagt werden?

Abhängigkeiten müssen gemanagt werden, um in unserer VUCA-Welt die Komplexität zu reduzieren. Dies ist ein wesentlicher Aspekt jeglicher Unternehmensführung. Wenn Abhängigkeiten nicht ordnungsgemäß gemanagt werden, kann die Komplexität schnell außer Kontrolle geraten. Dies kann zu Problemen führen, die schwer zu beheben sind. Idealerweise werden die komplexen Probleme hierfür vom Management auf bekannte, und somit weniger komplizierte Aufgabenstellungen, heruntergebrochen und können somit kosteneffizient auch einfacheren Mitarbeitern zur isolierten Lösung der Teilaspekte zugewiesen werden.

1 – Warum dürfen Entscheidungen nur von einer autorisierten Person getroffen werden?

Es gibt viele Gründe, warum Entscheidungen nur von einer Person getroffen werden sollten. Erstens ist es wichtig, dass die Person, die die Entscheidung trifft, die volle Kontrolle über die Situation hat. Zweitens kann eine einzelne Person schneller handeln als eine Gruppe. Drittens können Gruppen leicht in Streit geraten, wenn es um die Frage geht, wer die Entscheidung treffen soll. Viertens ist es wichtig, dass die Person, die die Entscheidung trifft, die Verantwortung für die Folgen der Entscheidung übernimmt. Fünftens können Entscheidungen, die von einer Gruppe getroffen werden, leicht von einer einzelnen Person blockiert werden. Dieses Vorgehen reduziert ebenfalls die Komplexität der Unternehmensführung und stellt in ihrer Einfachheit eine verlässliche Entscheidungsfindung sicher, die sich im Einklang mit dem Leitbild befindet.

Anschluss

Die Methode ermöglicht maximale Agilität bei der Umsetzung und lässt sich an so gut wie jedes Unternehmen anpassen.  Entscheidend für den erfolgreichen Einsatz ist eine durchdachte Herangehensweise. Begonnen wird mit der Analyse des IST-Zustands der aktuellen Lage bzgl. jedes Grundpfeilers. Aus dem Abgleich mit dem SOLL-Zustand (den beschriebenen Ausprägungen) lassen sich leicht ein Plan für die Umsetzung im Unternehmen generieren und konkrete Optimierungsmaßnahmen für jede Abteilung vorgeben. Es ist offensichtlich, dass es für den Erfolg von LIPRA-1 unerlässlich ist, alle Grundpfeiler abzudecken. Dies ist entscheidend, da sich alle Grundpfeiler gegenseitig unterstützen und so die Basis für eine nachhaltig gewinnmaximierende Unternehmenskultur bilden. 

Für Rückfragen zur Methode, zu weiteren Details und deren erfolgreiche Implementierung im Unternehmen steht der Autor gerne persönlich zur Verfügung.

Hinweis 1

Man beachte das Veröffentlichungsdatum.

Hinweis 2

Zuerst veröffentlicht auf: https://www.teamworkblog.de/2022/04/die-lirpa-1-methode-6-grundpfeiler.html

Geben wir der Strategiearbeit – inklusive strategischer Planung & Co. – die höchste Priorität und schaffen sie, in ihrer heute üblichen Form, soweit möglich ab!
Die beste Strategiearbeit ist diejenige, die sich der Lage permanent anpasst und im täglichen Betrieb mit erledigt wird!
Oder anders: hören wir auf, ein Schachspiel allein mit vorab definierten Zügen gewinnen zu wollen und fangen an, die Züge des Mitspielers permanent zu berücksichtigen.

Ziel

Strategiearbeit als große Programme abschaffen und durch kontinuierliche, am Zweck des Unternehmens ausgerichtete, Verbesserungen ersetzen.

Ausnahmen

Natürlich kann es weiterhin die Notwendigkeit geben, auf einschneidende Herausforderungen mit entsprechend umfassenderer Strategie zu reagieren. Typische Beispiele wären:

• Kurzfristige / plötzliche massive Änderungen im Marktsegment oder in der Gesetzeslage
• Große kritische Investitionen
• Fehlende Übereinstimmung unter den Mitarbeitern bzgl. Zielen und Zweck des Unternehmens
• Unklarheit zur Art und Ausprägung der Selbstorganisation im Unternehmen

Regelfall

Bei nicht einschneidenden Herausforderungen kann i.d.R. ad hoc anhand von Unternehmenszweck und Ausrichtung entschieden werden. Diese häufig getroffenen Entscheidungen machen eine Umsetzung im Normalmodus durch kontinuierliche Anpassungen und Verbesserungen möglich.

Warum? Warum abschaffen?

Häufig gibt es eine große Diskrepanz zwischen

• der erachteten Notwendigkeit von Strategiearbeit und der tatsächlichen Priorität
• den großen idealistischen Zielen hinter den Strategien / Strategieplanungen und den oft minimalen, kontraproduktiven, künstlich schön geredeten oder übergriffigen Ergebnissen

Wir gestalten die Strategiearbeit leichtgewichtiger und können uns somit zielgenauer und effektiver mit den notwendigen Entscheidungen befassen.

Schritte zum Ziel(modus)

Vorbereitung: Klarheit schaffen

Startphase: Der Strategiearbeit Struktur geben – flexibel und zielgerichtet gestalten

Wir lösen uns von dem Ansatz, immer neue große Big-Bang-Startegieinitiativen zu starten, die oft nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Wir teilen die mittel- und langfristige Strategieplanungen in handhabbare Pakete auf.

Ansatz:

• In Zyklen arbeiten
  • Dauer / Länge:
    • 3- oder 4-fache Länge der sonst üblichen Iterationslängen (vgl. Scrum: Sprintlängen)
    • maximal 3 Monate
• Vor jedem Zyklus, z.B. in einem 1/2- bis 1-Tages-Workshop
  • Ergebnisse der Initiativen aus der letzten Iteration begutachten (Review)
  • Erkenntnisse aus der letzten Iteration ziehen und Anpassungen für die nächste Iteration festlegen (Retrospektive)
  • Aktuell größte interne und externe Herausforderungen / Änderungen identifizieren und bei Bedarf entsprechende Initiativen ergänzen
  • Wenn notwendig: Anpassung des Zielbildes
  • Initiativen übernehmen und über Polaritäten und Kritikalitäten priorisieren
    • genau 1 Teilnehmer(in) übernimmt die Verantwortung für die Umsetzung maximal einer Initiative. Ist dies nicht möglich, gibt es typische Ursachen und mögliche Lösungen:
      • Uneinigkeit, wie wichtig oder notwendig die Initiative ist. Evt. doch hinten anstellen oder Führungskraft übernimmt selbst die Verantwortung.
      • Annahme von mangelnder Unterstützung in der Umsetzung. Teamarbeit und Selbstorganisation stärken und / oder Initiative nochmals herunterbrechen.
      • Konflikt mit weiterer üblicher Arbeit. Der Strategiearbeit in allen Teilen die entsprechend notwendige Priorität ermöglichen.
  • Entscheidung bzgl. übergreifendem Ziel für nächste Iteration (vgl. Scrum: Sprintziel) und umzusetzenden Initiativen
• Inspect-and-Adapt innerhalb des Zyklus / der Strategieiteration
  • 1- bis 2-mal pro sonst üblicher Iterationslänge (in grober Anlehnung an Dailys)
    • Kurzreview & Retrospektive der letzten Teiliteration
    • Planung der kommenden Teiliteration
• Workshop-Teilnehmer
  • initial mindestens vollständiger Führungskreis
  • besser mindestens Führungskreis plus Owner, Sponsoren, Hauptverantwortliche und Hauptbetroffene der Initiativen
  • Teilnehmer und deren Rollen in den Initiativen kann, wird und soll sich im Laufe der Zeit anpassen
• Coaching / Facilitation
  • Einführung und Begleitung während der Umsetzung können durch einen Coach begleitet werden, um sich innerhalb der Organisation voll auf die Arbeit an den Initiativen konzentrieren zu können

Optimierung: Überführung in Normalbetrieb

Sobald mit obigem Ansatz stabil positive Ergebnisse erzielt werden, wird auch die Lücke zum Zielbild merklich kleiner. Spätestens zu diesem Zeitpunkt kann man den Inhalt des obigen Modus leicht anpassen.

Ansatz:

• Über den oben skizzierten Ansatz werden nur noch Ausnahmethemen, wie plötzliche Änderungen im Markt, bearbeitet
• Immer mehr (Teil-)Initiativen werden von den Teams oder Arbeitsgruppen direkt übernommen
• Durch die verkleinerte Lücke zwischen SOLL und IST können die Spannungen dazwischen bereits im Kleinen und ad hoc aufgegriffen werden. Zusätzlich beugt dies einem erneuten Anwachsen der Lücke vor.
• Coaching / Facilitation
  • Ein Coach unterstützt die Teams bei der Integration der Strategiethemen in den Normalbetrieb und
  • der Selbstorganisation der Teams und Arbeitsgruppen in teamübergreifenden Initiativen

Wichtige Perspektiven und Schritte im Ziel(modus)

In der täglichen Arbeit legen wir auch bei kleinen Spannungen zwischen strategischem SOLL und IST besonderes Augenmerk auf

1. Wahrnehmung
   Diskrepanzen und Spannungen zwischen dem aktuellen Zustand und Zweck / Unternehmensziel werden erkannt. Perspektiven von Kopf, Herz und Bauch werden sichtbar. Themen werden so kontinuierlich identifiziert und der Bedarf an Big-Bang-Strateieänderungen wird reduziert.
2. Aggregieren
   über Polaritäten (z.B. Standardisierung vs. Experimente, Eigen- vs. Fremdentwicklung, …) können sehr leicht Entscheidungen getroffen werden
3. Planen
   Nur aktuell notwendige Entscheidungen werden getroffen und geplant.