Erfolgreiche Projekte zeichnen sich durch Effizienz, Effektivität und Flexibilität aus. Vor allem in der Softwareentwicklung laufen diese Eigenschaften oft unter dem Schlagwort Agilität /AM1/. Und auch in weiteren Bereichen, z. B. der Baubranche /AB1/, gewinnt diese Art des Arbeitens immer mehr an Bedeutung. Von der Produktfertigung, vom Maschinen- und Anlagenbau hört man gerne mal, dass Agilität dort – in der Industrie – nicht machbar sei. Wir sehen anders – allein schon aufgrund der Wurzeln von Agilität und Lean, die auch in diesen Bereichen liegen.

Deswegen wollen wir ein wenig beleuchten, wo hier agile Prinzipien wirken können und was man sich beispielsweise von der Softwareentwicklung vielleicht noch abschauen kann. Erfolgsgeschichten für Umsetzungen außerhalb der Softwareentwicklung gibt es schließlich viele, so etwa aus dem Hause Bosch, bei SAAB Gripen /SA1/, Viessmann /VI1/ /VI2/ u. v. m. Siehe auch /SH1/, /JO1/ und /CA1/

All diese Erfolgsgeschichten eint, dass die dort eingeführte Agilität nicht nur als Methode verstanden wird. Sie zeigt sich in gelebten Prinzipien, die auf Kundenorientierung, Lernen, Anpassungsfähigkeit und Selbstorganisation setzen /AP1/.

Problemstellung

Im Engineering wird bei der Umsetzung von Projekten meistens basierend auf der Prozess-Sicht und auf Meilensteinen gearbeitet. Erst wird die komplette Planung vervollständigt, danach geht es in die Umsetzung, später in Abnahme und Auslieferung. Ein klassischer Big Bang Ansatz also, bei dem ein potenziell enormer Projektumfang nach langer Zeit auf einen Schlag eingeführt wird. Hierbei können sich mehrere Punkte als problematisch herausstellen.

Es kann in dieser Projektwelt zur „Herausforderung“ werden, am Ende die komplette Funktionalität bzw. alle neuen Funktionen zu testen und Fehler(ursachen) zu identifizieren. Die typischerweise lange Dauer zwischen Projektstart und -ende erhöht das Risiko umfangreicher, ungeplanter und teilweise unvorhersehbarer Nacharbeiten bis hin zum Einstampfen des (komplett ungenutzten) Ergebnisses. Agilität kann helfen, diese Herausforderungen /AP2/ zu meistern.

Ein paar kurze Mutmacher

Zum Einstieg und zur Verdeutlichung, dass Agilität nicht nur in der Softwareentwicklung zu Hause ist, wollen wir hier ein paar der Erfolgsbeispiele aus verschiedenen Branchen vorstellen und zusammenfassen, was man hier so liest und hört.

Diese Beispiele zeigen, dass agile Produktion in verschiedenen Branchen erfolgreich – mit vielen Vorteilen – umgesetzt werden kann. Im weiteren Verlauf gehen wir auf entscheidende Punkte ein, um auch im eigenen Unternehmen von diesen Vorteilen profitieren zu können.

Lösungsansatz

Wenn ein Big Bang so viele Probleme verursacht, was sind dann die Lösungsansätze? Der einhunderterste Versuch, es noch perfekter zu analysieren und zu planen, dürfte schließlich ebenso scheitern wie die einhundert Versuche zuvor.

Schnelles Feedback …

Agile Ansätze ermöglichen es, Neues schrittweise bereitzustellen und so das o. g. Risiko von Fehlentwicklungen zu minimieren. Dies geschieht unter anderem, indem fortlaufend Feedback zu einzelnen Funktionen eingeholt wird. Dadurch kann permanent überprüft werden, inwieweit das erzeugte Ergebnis den aktuellen Kundenanforderungen entspricht und es kann frühzeitig auf Fehler reagiert werden. Eventuelle Änderungen bei den Anforderungen werden transparent und können in einem frühen Stadium bewusst und explizit – ohne spätere Überraschungen – berücksichtigt oder abgelehnt werden.

… mit Hilfe iterativ-inkrementeller Vorgehensweise

Um sich früh/zeitig, oft und regelmäßig Feedback einholen zu können, ist es notwendig, dass in kurzen Abständen ein neues/angepasstes „inspizierbares“ Ergebnis vorliegt, das für Kunden nutzbar ist. Hierfür wird in agilen Ansätzen oft iterativ-inkrementell vorgegangen und es werden, dadurch regelmäßig und oft kleine, Teile des Projekts umgesetzt. Das können einzelne Module sein und/oder auch ein (rudimentär) funktionierender Gesamtablauf. Auf diese Weise kann Unerwartetes sehr früh erkannt werden. Bei überschaubarem Umfang ist es leichter, den Fokus auf den jeweils für den Kunden wichtigsten Teil zur richtigen Zeit zu setzen. Das Projekt kann auf diese Weise genau dann abgeschlossen werden, sobald sich daraus genügend Mehrwert ergeben hat.

Ein wichtiger Aspekt der agilen Produktion ist also das iterativ-inkrementelle Vorgehen /II1/. Das bedeutet, dass die Produktion des Entwicklungs- oder Projektergebnisses in kleinen Schritten erfolgt, in denen jeweils eine funktionierende Einheit oder ein Teilprodukt erstellt werden. Jedes dieser Ergebnisse wird getestet, bewertet und gegebenenfalls verbessert. Diese Verbesserungen werden oft in der direkt darauf folgenden Iteration umgesetzt. Durch das iterativ-inkrementelle Vorgehen kann die Produktion flexibel auf Veränderungen reagieren, sehr regelmäßig Kundenfeedback einholen und kontinuierlich lernen. Eine Entwicklung in die falsche Richtung kann so extrem früh erkannt werden.

Dieses Vorgehen hat somit mehrere Vorteile für die agile Produktion:

• Es reduziert das Risiko von Fehlern, Verschwendung und Nacharbeit, da Fehler frühzeitig erkannt und behoben werden können.
• Es erhöht die Kundenzufriedenheit, da die Kunden in den Entwicklungsprozess eingebunden werden und ihre Wünsche transparent gemacht werden und in höchstem Maße berücksichtigt werden können.
• Es fördert die Innovation, da neue Ideen schnell ausprobiert und validiert werden können.
• Es steigert die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter, da sie selbstständig arbeiten und fast permanent ihre Ergebnisse sehen können.

Um das iterativ-inkrementelle Vorgehen umzusetzen, sind einige Voraussetzungen nötig:

• Eine modulare Produktarchitektur, die eine flexible Kombination von Teilen ermöglicht.
• Ein übergreifender Rahmen, in dem Ziele und Prioritäten klar und transparent gemacht werden.
• Eine Arbeitsweise, die kurze Feedbackzyklen, regelmäßige Abstimmungen und kontinuierliche Verbesserung umfasst.
• Werte, die Offenheit, Vertrauen und Lernbereitschaft fördern und vor allem gelebt werden.

Das iterativ-inkrementelle Vorgehen ist also eine effektive Methode für die agile Produktentwicklung, Projektumsetzung oder Produktion, die viele Vorteile bietet.

Obiges Bild zeigt grob, wie ein Produkt in mehreren Schritten entwickelt wird, die jeweils eine Iteration und ein Inkrement darstellen. Jede Iteration besteht aus ineinander übergehenden und überlappenden Phasen: Planen, Erstellen, Testen und Lernen. Jedes Inkrement ist eine funktionierende Version des Produkts, die dem Kunden präsentiert oder mit dem Kunden getestet werden kann. Durch das iterativ-inkrementelle Vorgehen kann das Produkt schrittweise verbessert und an die Kundenbedürfnisse angepasst werden.

Persönliches Beispiel – Entwicklung eines Consumer-Produkts

Bei der eigenen Entwicklung eines Handy-Halters für den Zug, um während der Reise bequem Filme und Serien anschauen zu können, wurde explizit und primär inkrementell vorgegangen. Hauptsächlich sollten zwei Funktionen entwickelt werden: Eine Befestigungsmöglichkeit des Halters am Sitz in Zügen sowie die Befestigung des Handys im Halter. Da für eine Handy-Befestigung im Auto oder am Fahrrad bereits bewährte Produkte auf dem Markt sind, wurde der Fokus zunächst auf die Befestigung am Sitz gelegt. Entsprechend wurden initial Anforderung – Konzepterstellung – Prototypenentwicklung – Test – Kundenakzeptanz zunächst nur für diesen einen Baustein des Produkts durchgeführt.

Der “Rest” des Produkts wurde in den Tests durch ein einfaches Gewicht dargestellt/simuliert, das mit simplen Mitteln an der zu entwickelnden Befestigung angebracht wurde. Somit konnte der “schwierige” und “kritische” Teil des Produkts frühzeitig getestet, validiert und fertig entwickelt werden. Dabei war vor allem die Validierung der Kundenakzeptanz essenziell.

In diesem Fall besonders heikel: für die Befestigung am Sitz wurde ein System mit Bändern ausgewählt, das in den persönlichen Bereich der Person auf dem vorderen Sitz eindringt. Ein potenzielles Killerkriterium. Die großflächige Akzeptanz wurde allerdings mittels Kundenfeedbacks durchweg bestätigt und die Lösungsidee damit für gut befunden. Eine solche Validierung ist im Entwicklungsprozess essenziell, da andernfalls viel Entwicklungsarbeit in ein Produkt fließen würde, das vielleicht am Ende so überhaupt nicht auf den Markt kommt /LS1/. 

Während der hier beschriebenen Entwicklung des Streaming Halters wurde zu Beginn eine erste Analyse rund um folgende Fragestellungen durchgeführt:

• Was sind extrem wichtige Anforderungen?
• Aus welchen Teilen besteht das Entwicklungsprojekt?
• Gibt es kritische Stellen in der Konstruktion?
• Zu welchen Zeitpunkten werden wegweisende Entscheidungen getroffen?
• Welche Risiken gibt es für das Produkt?

 Die Ergebnisse dieser Risiko- und Kritikalitätsbetrachtung bestimmten den Weg des Projekts. Sie gaben ein Leitfaden für die wichtigsten Inkremente und welcher Detailgrad für welche Bausteine des Projektes zum jeweiligen Zeitpunkt als ausreichend angesehen wurde. Die Risikobetrachtung, zusammen mit der schrittweisen Entwicklung brachte Klarheit darüber, was dem gesamten Projekt Geschwindigkeit, Validierung, Vereinfachung, Übersichtlichkeit sowie vor allem Investitionssicherheit bringt. 

Auf diese Weise konnte die Weiterentwicklung des Produktes, trotz der immer auftretenden Unsicherheiten, stets im von den Beteiligten kontrollierbaren Rahmen gehalten werden. Während der Entwicklung konnte stets ein nutzbares Ergebnis geliefert werden. Bei einem Big Bang Ansatz wäre man von einer Fee abhängig gewesen, die einem noch in letzter Minute alle Unsicherheiten und negativen Überraschungen wegzaubert.

Zusammenfassung, Fazit und Ausblick

Big Bang Ansätze, die auf eine einmalige, vollständige Umsetzung des Projekts setzen, haben mit hohen Kosten, zahlreichen Risiken und einer schlechteren Anpassbarkeit an Kundenwünsche zu kämpfen. Um dem entgegenzuwirken, sind iterativ-inkrementelle Vorgehensweisen ein bewährtes Modell aus der agilen und flexiblen Entwicklung, Sie können auch in der Industrie helfen, Zeit und Kosten zu sparen und früh(er) ein besseres Ergebnis zu liefern.

Durch die Aufteilung des Projekts in kleinere, überschaubare Schritte, die in mehreren Iterationen durchlaufen werden, ist es möglich, schnell Feedback von Kunden oder Benutzern einzuholen und das Ergebnis schrittweise, flexibel an ihre Bedürfnisse und geänderte Anforderungen anzupassen. Die Beteiligten haben so die Risiken und den Projektablauf im Ganzen besser im Griff.

Dennoch handelt es sich um keine allgemeingültige Lösung für alle Teile eines Projekts oder gar für jedes Projekt. Welcher im Einzelfall der beste Weg ist, sollte durch die an der Umsetzung Beteiligten sorgfältig abgewogen werden.

In folgenden Artikeln haben wir je nach Wunsch der Leser und eigener Freude am Schreiben vor, genauer auf weitere und tiefer gehende Details des Ansatzes einzugehen, wie z. B.

• Überprüfbarkeit/Testbarkeit und schnelle Rückmeldungen,
• Wahl der Iterationslängen,
• Umgang mit Risiken, Reihenfolgen und Prioritäten,
• hypothesenbasiertes Arbeiten,
• Entscheidungen trotz/bei Unsicherheit treffen,
• Dimensionierung der Arbeitspakete und Aufgaben

im Speziellen und darauf, wie agile Vorgehensweisen im Allgemeinen von Anfang an in Projekte integriert werden können. Für Feedback und Fragen nehmt gerne direkt Kontakt mit einem von uns auf.

Bis demnächst und viel Erfolg

Robert /RB1/ und Pierre /PS1/

Quellen und (weiterführende) Informationen

/AB1/ Lean und agil in der Baubranche – geht das? https://www.teamworkblog.de/2023/06/lean-und-agil-in-der-baubranche-geht-das.html

/AE1/ Einführung von agiler Zusammenarbeit in 5 Schritten https://www.projektmagazin.de/artikel/agilitaet-einfuehren-stolperfallen

/AH1/ Agile for Industry https://www.agile.how/

/AK1/ Atlassian Kanban https://www.atlassian.com/de/agile/kanban

/AM1/ Agile Manifesto https://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

/AP1/ AGILE PRODUKTION IN DER INDUSTRIE 4.0 https://agile-unternehmen.de/agile-produktion/

/AP2/ Agile Produktion https://www.tundo.de/lean-experts/agile-produktion/

/AP3/ Die agile Produktion https://www.taw.de/produktion/die-agile-produktion

/AW1/ Agilität https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/agilitaet-99882

/CA1/ Canon AE 1 https://juergenpubanz.de/canon-ae-1-die-zukunft-hat-begonnen/

/DW1/ Digitalisierung bei Würth https://www.we-online.com/de/unternehmen/digitalisierung

/EM1/ Extreme Manufacturing / Wikispeed https://en.wikipedia.org/wiki/EXtreme_Manufacturing

/II1/ Agiles Arbeiten – iterativ und inkrementell https://www.agile-academy.com/de/scrum-master/agiles-arbeiten-iterativ-und-inkrementell/

/II2/ Iterativ oder inkrementell – wo liegt der Unterschied? https://www.visionandaim.com/2020/11/06/iterativ-oder-inkrementell-wo-liegt-der-unterschied/

/II3/ Iterative and incremental development https://en.wikipedia.org/wiki/Iterative_and_incremental_development

/II4/ Was ist ein iterativer Prozess? https://asana.com/de/resources/iterative-process

/JO1/ John Deere https://www.scruminc.com/john-deere-scrum-supply-chain-solutions/

/LS1/ Lean Startup https://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Startup

/MK1/ Manufacturing https://manufacturing-software-blog.mrpeasy.com

PS1/ Pierre Smits: Kontakt https://linktr.ee/erklaerpierre

/RB1/ Robert Bartel: Kontakt https://www.be-lean.net/

/SA1/ SAAB Gripen “Owning the Sky with Agile – Building a Jet Fighter Faster, Cheaper, Better with Scrum” Jörgen Furuhjelm, Johan Segertoft, Joe Justice and J.J. Sutherland + https://scruminc.wpenginepowered.com/wp-content/uploads/2015/09/Release-version_Owning-the-Sky-with-Agile.pdf

/SF1/ Smart Factory bei Audi https://www.audi.com/de/innovation/development/smart-factory-at-audi.html

/SH1/ “Scrum for Hardware” Paolo Sammicheli + https://saat-network.ch/2013/06/extreme-manufacturing-explained/

/TA1/ Agile Maschinenentwicklung geht nicht? Geht doch! https://www.trumpf.com/de_DE/newsroom/stories/agile-maschinenentwicklung-geht-nicht-geht-doch/

/VI1/ Viessmann – Im Kampf gegen Corona https://www.viessmann.family/de/newsroom/unternehmen/im-kampf-gegen-corona

/VI2/ Viessmanns clevere Strategie bei Beatmungsgeräten https://www.manager-magazin.de/unternehmen/industrie/coronavirus-beatmungsgeraete-vom-heizungsbauer-was-viessmann-clever-macht-a-1306406.html

Hinweis

Zuerst veröffentlicht auf: https://www.teamworkblog.de/2023/07/agilitat-auch-ein-wundermittel-fur-kmu.html

LIRPA-1 ist die Methode zur Optimierung der Grundpfeiler strategischer Businessoptimierung. Mittels konkreter ambitionierte Vorgaben können Führungskräfte für vollständiges Alignment in allen Bereichen / allen Ebenen sorgen und dadurch Klarheit und Verlässlichkeit für die Umsetzung der strategischen Unternehmensausrichtung gewinnen.

Das Ziel ist es, mittels LIRPA-1 die Effizienz, Gewinnorientierung und Produktivität des Unternehmens zu maximieren. Konkret kann dies erreicht werden, indem alle Bereiche des Unternehmens aufeinander abgestimmt werden. Nur so ist eine optimale Umsetzung der Unternehmensstrategie möglich. Konflikte werden vermieden und stehen somit einer plangemäßen Ausführung der optimierten Prozesse nicht mehr im Wege. Auf diese Weise können Unternehmen und Organisationen auch in schwierigen Zeiten – in unserer VUCA Welt – erfolgreich sein. In diesem Blogpost werden die Grundregeln dieser Methode skizziert.

LIRPA-1 steht als Akronym für 

• L = Leitbild fixieren und Kultur festlegen
• I = Individuelle Leistungen fördern und fordern
• R = Ressourcenverteilung und Budget klar festlegen
• P = Planung und Auslastung optimieren
• A = Abhängigkeiten managen
• 1 = Entscheidungen auf Einzelpersonen zentralisieren

Folgend wird einzeln beleuchtet, was diese Punkte für sich genommen bedeuten und inwieweit sie die Grundpfeiler moderner Unternehmensführung bilden. 

L – Wie werden das Leitbild fixiert und die Kultur festgelegt?

Die meisten großen Unternehmen haben ein Leitbild, das die Werte und das Ziel des Unternehmens beschreibt. Dieses Leitbild wird in der Regel von den Gründern oder dem Vorstand festgelegt und kann sich im Laufe der Zeit ändern. Die Unternehmenskultur hingegen wird von allen Mitarbeitern geprägt und entwickelt sich vornehmlich aus dem Zusammenspiel zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Um sicherzustellen, dass das Leitbild und die Kultur des Unternehmens eingehalten werden, müssen sie regelmäßig überprüft und angepasst werden. Die vom Gründer/Vorstand vorgegebenen Leitbild und Purpose des Unternehmens ermöglichen zudem eine verlässliche Orientierung bei der Selektion konformer aktueller und kommender Human Resources.

I – Warum und wie müssen individuelle Leistungen gefördert und gefordert werden?

Die Motivation der Individuen und deren Mindset sind wichtige Faktoren, um die Einzelleistungen und damit die Leistungen des gesamten Unternehmens zu verbessern. Hierfür müssen individuelle Leistungen müssen gefördert und gefordert werden. Dies kann auf verschiedene Weise erreicht werden. Zum einen kann durch Anerkennung und Lob an individuelle Leistungsträger die Motivation gesteigert werden. Zum anderen können auch finanzielle Anreize die Motivation der Individuen steigern.

R – Warum müssen Ressourcenverteilung und Budget vorab klar festgelegt sein?

Ressourcen müssen klar und effektiv verteilt werden, um die Ziele einer Organisation zu erreichen. Eine klare Ressourcenverteilung ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Arbeit effizient zu planen und zu organisieren. Ohne eine klare Ressourcenverteilung ist es schwierig bis unmöglich, Pläne entsprechend der festgelegten Prioritäten umzusetzen und die Arbeit effektiv zu koordinieren. Eine klare, vorab definierte und somit verlässliche Budgetverteilung ist ebenso wichtig, um die Jahresziele einer Organisation zu erreichen. Dieses klares Budget ermöglicht es den Entscheidungsträgern, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die Ressourcen effektiv zu nutzen. Ohne diesen Punkt ist es schwierig, die Ausgaben und sonstige Ressourcen zu kontrollieren und die finanzielle Positionierung des Unternehmens zu optimieren.

P – Wie werden Planung und Auslastung optimiert?

Planung und Auslastung werden durch die Verwendung von Ressourcenoptimierungsalgorithmen optimiert. Diese Algorithmen analysieren die Ressourcen, die für eine Aufgabe erforderlich sind, und ermitteln die effizienteste Art, diese Ressourcen zu verwenden. Grundlage für die effiziente Zuteilung der Ressourcen ist ein initial festgelegt Skill-Matrix aller Mitarbeiter. Dies ermöglicht es Unternehmen, ihre Kosten zu senken, die Skills der Mitarbeiter so aufeinander abzustimmen, dass sie wie ein Zahnrad ins andere greifen, und dadurch die Produktivität zu erhöhen.

A – Warum müssen Abhängigkeiten gemanagt werden?

Abhängigkeiten müssen gemanagt werden, um in unserer VUCA-Welt die Komplexität zu reduzieren. Dies ist ein wesentlicher Aspekt jeglicher Unternehmensführung. Wenn Abhängigkeiten nicht ordnungsgemäß gemanagt werden, kann die Komplexität schnell außer Kontrolle geraten. Dies kann zu Problemen führen, die schwer zu beheben sind. Idealerweise werden die komplexen Probleme hierfür vom Management auf bekannte, und somit weniger komplizierte Aufgabenstellungen, heruntergebrochen und können somit kosteneffizient auch einfacheren Mitarbeitern zur isolierten Lösung der Teilaspekte zugewiesen werden.

1 – Warum dürfen Entscheidungen nur von einer autorisierten Person getroffen werden?

Es gibt viele Gründe, warum Entscheidungen nur von einer Person getroffen werden sollten. Erstens ist es wichtig, dass die Person, die die Entscheidung trifft, die volle Kontrolle über die Situation hat. Zweitens kann eine einzelne Person schneller handeln als eine Gruppe. Drittens können Gruppen leicht in Streit geraten, wenn es um die Frage geht, wer die Entscheidung treffen soll. Viertens ist es wichtig, dass die Person, die die Entscheidung trifft, die Verantwortung für die Folgen der Entscheidung übernimmt. Fünftens können Entscheidungen, die von einer Gruppe getroffen werden, leicht von einer einzelnen Person blockiert werden. Dieses Vorgehen reduziert ebenfalls die Komplexität der Unternehmensführung und stellt in ihrer Einfachheit eine verlässliche Entscheidungsfindung sicher, die sich im Einklang mit dem Leitbild befindet.

Anschluss

Die Methode ermöglicht maximale Agilität bei der Umsetzung und lässt sich an so gut wie jedes Unternehmen anpassen.  Entscheidend für den erfolgreichen Einsatz ist eine durchdachte Herangehensweise. Begonnen wird mit der Analyse des IST-Zustands der aktuellen Lage bzgl. jedes Grundpfeilers. Aus dem Abgleich mit dem SOLL-Zustand (den beschriebenen Ausprägungen) lassen sich leicht ein Plan für die Umsetzung im Unternehmen generieren und konkrete Optimierungsmaßnahmen für jede Abteilung vorgeben. Es ist offensichtlich, dass es für den Erfolg von LIPRA-1 unerlässlich ist, alle Grundpfeiler abzudecken. Dies ist entscheidend, da sich alle Grundpfeiler gegenseitig unterstützen und so die Basis für eine nachhaltig gewinnmaximierende Unternehmenskultur bilden. 

Für Rückfragen zur Methode, zu weiteren Details und deren erfolgreiche Implementierung im Unternehmen steht der Autor gerne persönlich zur Verfügung.

Hinweis 1

Man beachte das Veröffentlichungsdatum.

Hinweis 2

Zuerst veröffentlicht auf: https://www.teamworkblog.de/2022/04/die-lirpa-1-methode-6-grundpfeiler.html